Christoph Bär: "Wir arbeiten an einer Transformation der Marke in den aktuellen Zeitgeist"

Der Schuhmarkt ist im vergangenen Jahr 2024 real um knapp ein Prozent gesunken. Wie reagiert Bär auf diese Marktentwicklung?

Der Einzelhandel durchlebt momentan starke Veränderungen. Nach den Corona-Jahren kamen die unsicheren Jahre im geopolitischen und politischen Bereich, in denen u.a. geringe Planbarkeit beim Endverbraucher Unsicherheit verursacht hat. Dies wiederum führt zur kritischen Betrachtung der Anschaffungen, v.a. der Impulskäufe. Bedarfskäufe finden statt, aber es wird eben weniger emotional gekauft, man hat ja auch noch immer etwas zum Anziehen im Schrank.

Bei Bär haben wir uns daher stark um Zusatznutzen für unsere Kunden gekümmert. Wir bieten in den Läden Gratis-Fußanalyse mit 3D Scanner an, bei dem der Kunde nicht nur das virtuelle Abbild seines Fußes sieht, sondern auch die Besonderheiten, Fehlstellungen, Belastungsschäden usw. Der Zehenwinkel wird genauso berücksichtigt, wie die Gewölbehöhe und v.a. Druckpunkte, die oft Schmerzen verursachen. Unsere gut ausgebildeten Mitarbeiter können so Hinweise geben, wo manches Zipperlein herkommt.

Durch das Mapping der 3D-Fußdaten mit den komplett digitalisierten 3D Daten unserer Schuhe kann somit nicht nur die Größe sondern auch das Volumen und der passende Schnitt des Schuhes schnell herausgefunden werden. Für den Kunden also nicht nur ein Zugewinn an Wissen, sondern auch eine sehr gute Beratung zur Passform. Darüber hinaus können die nach DSGVO gespeicherten Daten vom Kunden aufgerufen werden, Veränderungen beobachtet und für spätere Käufe im Web wieder eingesetzt werden - das reduziert Retouren und damit auch Verkehr auf der Straße, mal abgesehen von den Kosten. Hier hilft uns die Digitalisierung in mehreren Bereichen.

Im Bär-Sortiment haben wir erkannt, dass die Marke emotionalisiert werden muss, um stärkere Impulse zu setzen. Die Positionierung wurde spitzer auf die Zehenfreiheit ® ausgerichtet wurde die Kollektion heller, attraktiver, zeitgeistiger im Lifestyle, was uns unsere sehr treuen Kunden (94 Prozent Weiterempfehlung, 20 Jahre Markentreue im Schnitt) auch im positiven Feedback zeigen.

Die Wachstumssegmente Barfußschuhe und Wandern haben wir forciert und im Sportbereich des stabilen Laufens setzen wir unsere Innovationen wie das patentierte Firmoflex und Firmobridge ein - exakt auf die Zielgruppe zugeschnitten. Damit können wir noch immer Wachstum verzeichnen, was sich auch in unserer eigenen Flächenexpansion - in 2024 in Trier, 2025 planen wir ein bis zwei weitere eigene Filialen - zeigt. Aber vor allem auch im Fachhandel, wo wir die Anzahl Türen verdoppeln wollen. Gleichzeitig haben wir in Europa noch einige Länder, die Bär Schuhe   noch nicht vertreiben.

Chinesische Billigimporte von Shein, Temu & Co. verunsichern den Schuhhandel. Auch ein Problem für Bär?

In Bereichen, wo über den Preis verkauft wird, also ein gleichwertiges Produkt mit unterschiedlichen Preisen auf dem Markt ist, ist dieses Dumping- Marktverhalten ein Problem und gräbt natürlich Kaufkraft ab. Erstaunlicherweise im Markt der Silversurfer, von denen man mehr Weisheit und nachhaltiges Denken vermutet hätte. Diese Verhalten sind schon länger absehbar, denn produzieren können viele, und der Marktzugang ist heute sehr einfach.

Bei Bär setzen wir auf Qualität im eigenen Werk, die wir immer kritisch weiterentwickeln, um führend zu bleiben. Unsere starke Marke, die wir über Jahrzehnte gefestigt haben hat hier noch Potential v.a. in der Sichtbarkeit, sich positiv zu entwickeln und dem Kunden für gutes Geld ein Top Produkt zu garantieren. Das Feedback unserer Kunden: "Bei Ihnen weiß ich, was ich für mein Geld bekomme" zeigt sehr häufig, dass dieser Weg zukunftsfähig ist.

Bär versucht daher auch, die skurrilen Entwicklungen bei den Sale Aktionen (Pre-Season, Mid-Season Sale) so gut wie möglich zu vermeiden, denn das verwirrt den Kunden völlig und erzieht zum falschen Verhalten, nämlich nur noch auf den Nachlass zu warten. Wer möchte schon am Anfang der Saison zum Vollpreis kaufen, wenn sechs Wochen nach Saisonbeginn 30 Prozent Nachlass winken? Diese Denkweise erfordert Geduld und Widerstandsfähigkeit im rauen Wind des Wettbewerbs, ist aber langfristig wirksam und erzeugt Vertrauen - das wichtigste Gut im Handel.

Der Branchenverband BTE - Handelsverband Textil Schuhe Lederwaren   beklagt zu viele Regelungen beim Arbeitsrecht und bei der Nachhaltigkeit. Ist das auch für Bär ein Problem?

Prinzipiell sind Spielregeln sinnvoll und notwendig. Schaut man dann aber in die Details, sollte es dennoch möglich sein, individuell zu arbeiten und Lösungen zu bieten, die nicht von vornherein alles ausschließen. Dokumentationen zum Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz sind z.B. sehr aufwändig und nehmen administrative Kapazitäten, zudem verursachen sie - zum jetzigen Stand der Gesetzgebung, die jedoch aus diesen Gründen schon verschoben wurde - Kosten.

Als mittelständisches Familienunternehmen fühlen wir uns ohnehin unseren Leitlinien für ehrbares Verhalten verantwortlich, denn wir stehen mit unserem Namen in der Prüfung und wollen den Nachfolgegenerationen das Unternehmen genauso in dieser Verantwortung übergeben. Nachhaltiges Arbeiten ist daher Teil der DNA unseres Unternehmens, wir sehen aber agiles Arbeiten, Anpassungen an das Marktumfeld als Notwendigkeit, um dies auch zu gewährleisten. Dokumentation sollte diesen Zielen zuarbeiten, aber nicht als oberste starre Leitmaxime auftreten. Wir werden in Zukunft darauf achten müssen, dass unsere Produktivität und Arbeitszeit wettbewerbsfähig bleibt, um unseren Status, BIP und die Konsumlaune zu erhalten. Bei BÄR praktizieren wir dies unter Einhaltung unserer strengen Compliance Regeln konsequent.

Was tun sie gegen die unverändert hohe Retourenquote im Schuhonlinehandel?

Hohe Retouren sind bei größenabhängigen Produkten, v.a. so granular wie bei Schuhen, immer ein Thema hoher Priorität. Unser hoher Stammkundenanteil kennt seine Größen, aber - und v.a. im Onlinehandel mit Neukunden - sind die Umtausche naturgemäß höher. Wir arbeiten mit 3D Fußscannern in den Filialen schon mit einem innovativen Mapping zu unseren digitalisierten Schuhinnenräumen, was wir in Zukunft auch mobil über Smartphone abbilden wollen. Integriert man die Technologie und verbindet sie mit Algorithmen, die Mehrfachbestellungen nochmals überdenken lassen, ohne den Kaufabschluss zu stören, dann kann man hier noch viel verbessern.

Auch sollte grundsätzlich dazu das Thema Nachhaltigkeit publiziert werden, denn nicht jedem sind die Zusammenhänge zwischen CO2, verstopften Straßen durch Paketdienste und dem Bestell- und Retoureverhalten bewusst. Der Wettbewerb und die Sensibilität der Kunden bei Preisen verhindern noch den Hebel der Kundenbeteiligung an Retourenkosten. Die großen Onlinehändler machen es dem Kunden sehr einfach zu kaufen und retournieren und erziehen durch diese Bequemlichkeit eine Haltung, die nicht zielführend sein kann, die aber im Verdrängungswettbewerb die Prozesse anführt. Natürlich sind gute Produktbeschreibungen Retouren reduzierend, aber Größenthemen sind eben doch immer individuell. Gute Beratung können wir - v.a. im Omnichannel mit unseren 21 Filialen - zumindest anbieten, um Unsicherheiten zu eliminieren. Hinzu kommt ein einheitliches System in der Größensystematik bei Bär - einmal die Größe gefunden, kann man immer in dieser nachbestellen.

Sie fertigen seit 30 Jahren in Indien. Würden Sie das auch Ihren Kolleginnen und Kollegen empfehlen?

Das ist sehr individuell zu beurteilen. Wir haben Höhen und Tiefen durchlaufen und konnten aber zum Schluss mit unserer eigenen Produktion in Südindien mit 400 angestellten Mitarbeitenden immer eine Lösung für unsere Kunden liefern. Viel wichtiger als die Auswahl des Landes, denn das ist auch abhängig in welcher Zeit man mit der Investition startet, ist uns heute, daß wir eng kommunizieren können, unsere Abläufe stark synchronisieren (Lieferrythmen, Mindestmengen, flexible Spitzenabdeckung) sodaß wir z.B. auch während Corona immer lieferfähig waren, kurze Entwicklungszeiten und v.a. viel langjähriges Know-How mit höchsten Qualitätsansprüchen gewähren konnten.

In Indien wird sich Kaufkraft und BIP in den nächsten fünf Jahren verdoppeln - wir nehmen diesen Markt nun durch die Erfahrung und die guten Netzwerke vor Ort in den Fokus unserer Expansion. Für uns war also der Weg bis hierhin richtig und wir haben tolle Kollegen vor Ort in einer Arbeitsumgebung, die wir nach europäischen Maßstäben attraktiv halten für alle Beteiligten.

Sie adressieren ja vor allem die gutverdienende Best-Ager-Zielgruppe. Was tun Sie, um junge Zielgruppen anzusprechen?

BÄR hat sich die letzten Jahre sehr stark entwickelt, um die Marke für seine bestehende Zielgruppe emotionaler anzusprechen. Angefangen bei der Produktpolitik, der stärkeren Ausrichtung der Produkte am Lifestyle, die Revitalisierung unserer Barfußschuh- Gruppe und die Stärkung der Active-Gruppe (Sport- und Outdoor), verbunden mit einem einheitlichen Erscheinungsbild unserer 21 eigenen Filialen werden in der Zukunft die Sichtbarkeit der Marke forcieren. BÄR stand immer für hohe Maßstäbe in Qualität und Service sowie für fußgerechte Schuhe, die manche Probleme (Haltung, Verspannungen etc.) reduzieren können, wenn man aktiv ist. Die Veränderung hat dieses Segment gestärkt und emotionalisiert.

Grundsätzlich wollen wir keine stark jüngere Zielgruppe ansprechen, denn unsere hat immer noch demografisch gesehen Wachstumspotential. Allerdings ist diese Zielgruppe hart umworben und kleidet sich heute deutlich jünger als früher. Daher ist es uns wichtig, die potentiellen Kunden in einem frühen Alter zu gewinnen. BÄR hat eine 94%ige Weiterempfehlungsrate und der Kunde bleibt 20 Jahre der Marke Bär durchschnittlich treu, fast schon Fan. Der größte Wachstumskanal ist Social Media und darauf fokussieren wir die Ansprache mit dem Ergebnis, dass wir hier genau die Menschen emotional erreichen, die v.a. den Start der Customer Journey auch zukünftig abbilden.

Planen Sie eine junge Marke? Oder den Einstieg ins Influencer-Marketing?

Im aktuellen Marktumfeld ist die Stärkung der Marke und Erhöhung der Sichtbarkeit die Vorgabe. Viele Firmen integrieren aktuell Untermarken unter dem Schirm der Hauptmarke und richten die Positionierung spitzer aus, ggf. nur segmentiert in Produktgruppen. Das macht aus unserer Sicht Sinn, gibt Sicherheit, Zuverlässigkeit. Wir haben Erfahrung im Markenaufbau und wissen aber auch um den Invest, nicht nur monetär, auch im Mindset, kennen die langen Laufzeiten.

Wir arbeiten an einer Transformation der Marke in den aktuellen Zeitgeist, orientiert an den heutigen und künftigen Bedürfnissen unserer Kunden. Das dauert zwar etwas länger, nutzt aber die Basisarbeit aus 4 Jahrzehnten. Wir erkennen hier schon stark positives Feedback unserer Kunden und mit dieser Zustimmung sind wir motiviert, mit Geduld, Ideen, Innovation und schwäbischer Beharrlichkeit weiter an der Zukunft zu arbeiten. Viel Energie ist auch durch die dynamische Anpassung der Mitarbeiter und dem Aufbau eines jungen Teams entstanden, die sich an der Veränderung gerne messen, ohne die Basisphilosophie zu verlassen.

Sie produzieren immer noch jährlich einen Katalog. Lohnt sich der noch angesichts der Papier- und Portopreise?

Auch hier gilt: Anpassung an die heutigen Bedürfnisse und v.a. Einsatz der technischen Möglichkeiten. Die Kunden ticken heute komplett anders, erwarten ? auch aus Nachhaltigkeitsgründen - kein wiederholendes Kompendium einer kompletten Kollektion. Vielmehr ist es notwendig, sich den Big Data Erkenntnissen zuzuwenden, Muster zu erkennen, von KI und Algorithmen die Customer Lifecycles zu visualisieren und granulare Segmentierung vorzunehmen. Wir sprechen unterschiedliche Segmente unterschiedlich an. Jedes haptische Mailing hat eine deutlich spürbare Anstoßwirkung in allen Kanälen. Das geht heute über CRM von DIN Lang Karten bis zum Hauptkatalog.

Dazwischen liegen ganz unterschiedliche Kosten von Druck und Porto, was optimal ausgearbeitet wird. Wir arbeiten mit Prognosetools, Selektionsmodellen und experimentieren viel mit veränderten Ansprachen, um diese zu perfektionieren. Eine enorme Hilfe ist dabei die flexible Testumgebung der Social-Media-Ergebnisse. Hier können wir sehr schnell erkennen, welches Creative erfolgreich ist und welche kleinen Iterationen es noch erfolgreicher machen. Diese Erkenntnis übertragen wir auf Print, das - als teuerstes Medium - dann schon mit der Endstufe arbeitet statt zu experimentieren wie früher.

Influencer Marketing ist toll, ändert sich aber beim Kunden in der Wahrnehmung ständig. Wir nutzen diese Kanal, vielleicht noch nicht ausreichend, aber wir setzen stark auf Authentizität, das ist bei der Auswahl gar nicht so einfach. Ein für uns erfreuliches Projekt war die Entwicklung eines neuen Wanderstiefels mit Influencern, in dem wir diese als Testpersonen und deren Community als Resonanzraum mitgenommen haben. Das Produkt wird diesen Monat präsentiert und aus unserer Sicht sind wir damit extrem nah an die Zielgruppenbedürfnisse herangekommen. Das wird von der Community zwar mit kleinerer Followerzahl wahrgenommen, aber dafür sehr authentisch, pur und aus dieser Keimzelle heraus streut die Markenwahrnehmung sehr vorteilig.

Wie sehen die (Crosschannel-)Zukunftspläne bei Bär aus - für 2025 und darüber hinaus?

Bär arbeitet schon seit vielen Jahren seamless und hat immer viel Entwicklung in ein gutes ERP System investiert, um dem Kunden ein Kauferlebnis zu geben, egal auf welchem Kanal er unterwegs ist. Die Gewichtung der einzelnen Kanäle ist immer dem Zeitgeist anzupassen. Wir hatten auch schon Zeiten, z.B. während Corona, als der stationäre Handel keinen großen Spaß gemacht hat. Aber Stand heute expandieren wir mit eigenen Filialen und v.a. im Handel, denn Bär ist der Kontakt mit den Kunden wichtig. Beratung, Zusatzdienste wie gratis Fußanalyse, 3D Fussscan, Problemlösungen und das Weiterentwickeln der Marke am Puls der Kunden sehen wir als Marke im oberen mittleren Segment als wichtig an. Wir können uns dadurch den Kunden stellen, die Ansprüche hören und uns daran orientieren. Das ist bietet bei guter Integration der Kanäle immer noch Potential.