ERP und PIM by Seite 2 Wie MACH-Software zum Business-Turbo wird (2/2) MACH Fortsetzung von Seite 1 Mehr Geschwindigkeit mit MACH Unter dem Namen MACH ist ein Kon- zept populär geworden, das mit den ge- nannten Nachteilen radikal aufräumt. Es handelt sich um eine Software-Archi- tektur, die als wesentliche Bausteine auf Microservices, API, Cloud und Headless setzt - das Kunstwort „MACH“ setzt sich aus den Anfangsbuchstaben dieser Be- griffe zusammen. Das wesentlichste Merkmal dieses Kon- zepts bilden dabei Microservices und APIs. Die gesamte Anwendung wird in ihre einzelnen Funktionen zerlegt. Das Backend eines Shopsystems besteht bei- spielsweise aus einem Product Informa- tion Management (PIM), einer Suche, einem Warenkorb, einem Ordermanage- ment und einem Payment-Service. Diese Funktionen werden nun nicht als Gan- zes in einen langen Quellcode gegossen, sondern jeweils als eigenständige, sepa- rat lauffähige Applikationen umgesetzt. Der Warenkorb ist in diesem Beispiel eine eigenständige App, die nichts ande- res kann, als in einer Datenbank die von jedem Nutzer bzw. jeder Nutzerin ausge- wählten Artikel zu verwalten, im ERP- System zu reservieren und auf Anfrage eine Liste der von einer Userin oder ei- nem User gewählten Artikel auszugeben. Genauso verhält es sich mit den weiteren Funktionen. Das Gesamtsystem entsteht erst aus der Verknüpfung aller Einzelan- wendungen, die über APIs miteinander kommunizieren und verwoben werden. Diese Architektur ist zugleich dafür prä- destiniert, um die Anwendung (oder Tei- le davon) in die Cloud auszulagern. Ge- nau genommen bilden die Microservices ohnehin ihre eigene Cloud - egal ob sie On-Premise oder remote gehostet sind. Weil sowieso alles Cloud ist, können ein- zelne Teile der Gesamtanwendung auch leicht remote gehostet werden oder von ganz anderen Systemen - etwa Unterneh- menssoftware - beigesteuert werden. Der angefragte Service muss lediglich in der Lage sein, entsprechend der Schnittstel- lenbeschreibung mit dem Gesamtsystem zu kommunizieren. Auf diese Weise lassen sich leicht Web- services oder bestehende Unternehmens- software einbinden. Das erwähnte Sho- psystem kann beispielsweise die Daten aus einem bestehenden PIM und CRM verwenden, ohne diese erst importieren zu müssen. Die Zahlungsabwicklung kann an einen externen Payment Ser- vice Provider (PSP) übergeben werden, während die Bestellungen direkt ins ERP geschrieben werden. Für eine MACH- Anwendung macht es keinen substanti- ellen Unterschied, ob sie mit einem „ei- genen“ Microservice oder einer remote gehosteten 3rd-Party-Software kom- muniziert. Je mehr Software in einem Unternehmen MACH-fähig ist (also die APIs beherrscht) bzw. selbst auf MACH- Architektur basiert, desto leichter fällt die Integration. Als letztes Prinzip wird MACH Headless umgesetzt. Bedeutet: Die Mircroservices stellen die Gesamtfunktionalität bereit, nutzbar wird sie aber erst durch ein wie- derum eigenständiges Frontend. Das hat gleich zwei Vorteile: Einerseits erlaubt die Trennung von Front- und Backend dynamische und zugleich schlanke Be- nutzeroberflächen (weil die Services ser- verseitig ausgeführt werden). Zum anderen lässt sich das Backend über die verschiedensten Kanäle ansprechen: Egal ob Web-Shop, mobile App, POS- Terminal, Sprachassistent oder In-Car- Integration - alle Anwendungen greifen auf dasselbe Hintergrundsystem zurück. Alle Funktionen stehen auf diese Weise überall in Echtzeit zur Verfügung und es gibt keinerlei Doubletten, gespiegelte Datensätze oder Synchronisationsauf- wand. Enorme Erleichterungen in der Entwicklung Ist eine MACH-Anwendung gut geplant, kann die Entwicklung enorm profitieren. Gut geplant heißt in diesem Fall, dass die einzelnen Microservices optimalerweise einen Geschäftsprozess abbilden und so dimensioniert sind, dass sie von einem kleinen Entwicklerteam in rund einem Monat komplett neu geschrieben werden können. Auf diese Weise bleibt die Einarbeitungs- zeit kurz und der zu bearbeitende Code übersichtlich. Es gibt keine versteckten Abhängigkeiten oder Code-Wildwuchs in ungepflegten Bibliotheken. Dadurch sinkt der Kommunikationsaufwand im Team enorm, die Entwicklungszeiten sind extrem kurz und das Testing deut- lich vereinfacht. Die Eigenständigkeit und Unabhängigkeit der einzelnen Mi- croservices ist so hoch, dass sogar prob- lemlos die Programmiersprache gewech- selt werden kann. Aber das ist noch nicht alles. Weitere Vorzüge sind: • Microservices benötigen aufgrund ihrer geringen Größe keine schwer- gewichtigen Frameworks. • Sie lassen sich völlig unabhängig voneinander entwickeln, testen und live schalten. Dadurch wird Continuous Delivery möglich. • Die Architektur unterstützt die Ar- beit in unabhängigen Teams, die sich flexibel auslagern lassen. • Der geringe Entwicklungsaufwand erleichtert Experimente - sei es eine neue Sprache, ein neues Frame- work oder eine neue Funktion. • Unbrauchbare Lösungen lassen sich jederzeit mit vertretbarem Aufwand durch eine Neuentwick- lung ablösen, ohne dass der Betrieb leidet. • Die Skalierbarkeit des Gesamtsys- tems gewinnt deutlich, da sich je- der Service unabhängig von ande- ren Services skalieren lässt. • Die grundlegende Architektur der Software kann nicht unter Nachlässigkeiten und Workarounds leiden, da sie durch die APIs defi- niert ist. Die Schnittstellen dienen zugleich der Qualitätssicherung. • Microservices kommen der agilen Entwicklung entgegen. Überschau- bare Teams, überschaubare Aufga- ben und überschaubarer Aufwand minimieren Reibungsverluste. Selbstverständlich gibt es auch einige Nachteile und Einschränkungen. So ist zunächst ein höherer organisatorischer Aufwand nötig, während die Vorzüge erst bei größeren Projekten zum Tragen kommen. Außerdem erhöht sich durch die verteilte Architektur die Komplexi- tät im Netzwerk, an das zusätzliche An- forderungen gestellt werden (Latenzen, Fehlertoleranz, Lastverteilung). Manch eine versteckte Abhängigkeit wird nicht aufgehoben, sondern verlagert sich le- diglich auf die Netzwerkebene. Dadurch werden doch wieder abschlie- ßende Ende-zu-Ende-Tests nötig und es bedarf einer nicht immer ganz trivialen Versions-Verwaltung der Einzelmodule. Außerdem muss gut überlegt werden, auf welche Daten zentral zugegriffen werden muss (was das Konzept der eigenständi- gen Microservices aufweicht) und wel- che repliziert werden können. Hoher strategischer Nutzen Auch wenn das Microservice-Konzept nicht frei von Nachteilen ist und in der Praxis einige Einschränkung erfährt, zeigt sich doch, dass schon aus Entwick- lersicht die Vorzüge überwiegen. Das Unternehmen wird insgesamt schneller, die Software flexibler und anpassungsfä- higer. Dies ist schon für sich genommen ein strategischer Vorteil. Noch gewichtiger wird dieser Aspekt aber durch den technologischen Wandel, der sich ringsherum vollzieht. Immer mehr Geräte und Anwendungen sind ver- netzt und müssen auf Services zugreifen und Geschäftsprozesse auslösen. Sie alle benötigen einen möglichst niederschwel- ligen Zugang zu Services und Ressour- cen, wenn sie nahtlos angebunden wer- den sollen. Einige Beispiele: • Distributed Computing. Eine Microservice-Architektur ermög- licht es, selbst Dienste für andere anzubieten oder auf Drittdienst- leistungen zuzugreifen. So kann etwa eine Fahrplanabfrage oder eine Recommendation-Engine per externem Microservice angeboten oder eingebunden werden, als wäre sie Bestandteil der eigenen Appli- kation. • Smart Devices. Auf API-Ebene lassen sich Informationen aus ei- ner Vielzahl von Quellen entneh- men. So können IoT-Geräte in die Applikation eingebunden werden und eine Bestellung beispiels- weise durch den Druck auf einen physischen Knopf auslösen. Sen- soren aus vernetzten Maschinen, Smarthome-Geräten, Connected Cars oder Wearables können prob- lemlos eingewoben werden. • Headless-Service. Umgekehrt wird auch die Informationsbe- reitstellung und -aufbereitung ge- trennt. Ein Shopsystem kann den Lieferstatus beispielsweise über Microservice und API direkt beim Logistikdienstleister abrufen und an eine Smartwatch-Applikation ausliefern. So kann die Anfahrt des Lieferdienstes sogar kontinuierlich aktualisiert werden, ohne dass jede Mal ein Visit ausgelöst werden muss. Der Microservice stellt nur die Daten für das Frontend bereit, die Aufbereitung übernimmt die Applikation. • Agenten-Schnittstelle. Auf diesel- be Weise lassen sich Schnittstellen schaffen, auf die Software-Agenten zugreifen können - sei es für eine Reiseplanung, das Kinoprogramm oder um die Bestellung einer Tin- tenpatrone zu platzieren. Der Aus- tausch mittels API erfolgt dabei deutlich schneller und schlanker, als wenn ein Webinhalt geparst werden soll. • Prozesslogik. Da mit Microser- vices ein Geschäftsvorgang op- timalerweise ohnehin schon in seine einzelnen Prozessschritte zerlegt ist, können sehr einfach neue Geschäftsmodelle modelliert werden. Wenn ein Shopbetreiber beispielsweise ein Abo-Modell ausprobieren möchte, muss er die bestehenden Microservices nur neu gruppieren und nur sehr weni- ge (Aboverwaltung) neu program- mieren. Auf diese Weise kann sehr flexibel auf neue Geschäftsvorfälle reagiert werden. Die Auflistung zeigt, dass ein konsequen- ter Einsatz von MACH-Architektur nicht nur die Performance der Entwicklungs- abteilung beschleunigt und die Time-to- Market verkürzt, sondern zusätzlich die Vernetzung von internen und externen Prozessen deutlich vereinfacht. Gerade in letzterer Eigenschaft liegt ein besonde- rer strategischer Vorteil. Sowohl auf der Backend- als auch auf der Frontendseite werden beide Fähigkeiten wichtiger. Im Frontend, weil die Gerätevielfalt der KundInnen drastisch zunimmt. Die Fä- higkeit von Microservices, Daten head- less bereitzustellen, erleichtert die In- tegration neuer Plattformen erheblich. Auf der Backend-Seite zählt dagegen die Flexibilität bei der Verknüpfung und Umgestaltung von Anwendungen zu den großen Vorzügen. In jedem Fall bilden Microservices je- doch auch eine neue Herausforderung für das Change-Management des Unter- nehmens. Denn nicht nur Entwicklungs- abteilungen müssen komplett umdenken - ein Wandel in der Prozesslogik erfasst fast immer auch Teile der Unterneh- mensstruktur. Und das stößt fast immer auf erhebliche Widerstände. Autor: Dominik Grollmann

ERP und PIM by Seite 4 PXM Trend PXM: Wie Produktdaten künftig Kundenerlebnisse schaffen weit über das Ordern einzelner Artikel- positionen hinausgeht. Die Produkte werden vielmehr genau in den Kontext des Kunden bzw. der Kundin gebracht und der Verkauf zu einem hochindividu- ellen Service. Genau das ist Product Ex- perience Management. Produktdaten sind noch kein Produkterlebnis Um die oben skizzierte Vision Realität werden zu lassen, sind strukturiert auf- bereitete Produktdaten zunächst eine elementare Voraussetzung. Dies sollte Sache eines Systems zum Product In- formation Management (PIM) sein. In diesem System werden Produktdaten zentral gesammelt, um sie den nachgela- gerten Systemen (Shop, CMS, Katalog, Konfigurator etc.) bereitzustellen. Das PIM-System hat dabei die Aufgabe, die verbindliche Produktdatensammlung im Unternehmen zu sein. Das heißt, dass hier alle Informationen aus den vorge- lagerten Systemen zusammengeführt, ergänzt und aggregiert werden. Die um- fassenden Informationen werden außerdem um Media-Assets wie Bild, Video und Text angereichert. Sind diese in eigenen Applikationen vorge- halten (etwa einem CMS oder einem DAM), so bleiben im PIM die Bezüge gespeichert. technischen Die gesammelten Daten werden in Hierachien und/oder Kategorien syste- matisiert und strukturiert und können von dort kanal- oder situationsbezogen ausgespielt werden. Ob Katalog, Fly- er, (PDF)-Datenblatt, Web-Shop, App, Online-Marketing oder Internet-Auftritt - alle Medien werden, zumindest was die Produktdaten betrifft - aus einem Single- Source-of-Truth-System bestückt. Das PIM schafft Datenkonsistenz und sorgt für medienneutrale Datenhaltung. Soweit so gut. Aber ein PIM ist noch kein Product Experience Management. Letzteres entsteht, wenn dem Kunden oder der Kundin entsprechend seiner oder ihrer momentanen Station in der Customer Journey die passenden Infor- mationen bereitgestellt werden. Nicht alle vorhandenen Informationen auf ein- mal. Und auch nicht für jeden Besucher das Gleiche. Und schon gar nicht in jeder Kaufentscheidungsphase dieselben In- formationen. Um bei dem Beispiel der Badrenovie- rung zu bleiben: Zunächst geht es der Kundin bzw. dem Kunden um eine an- sprechende, emotional aufgeladene Dar- stellung der verschiedenen Badtypen. Er bzw. sie will sich inspirieren lassen und verschiedene Beispiele sehen. Am bes- ten natürlich anhand seines/ihres eigenen Badgrundrisses. Es folgt die konkrete Entscheidungspha- se: Passen die Teile zusammen und las- sen sie sich wie gewünscht installieren? Was kosten sie? Welche Alternativen gibt es? Aber auch nachdem die endgül- tige Konfiguration gefunden ist und die Artikel bestellt sind, folgen mit Service und Support noch wichtige Phasen der Kundenbindung. Die Aufgabe des PXM-Systems ist es, jeweils die passenden Informationen für jede dieser Phasen bereitzustellen: • Awareness: In dieser Phase sollte der Fokus auf Marke und Produkte sowie einer emotionalen Präsentation liegen, um den Kunden bzw. die Kundin zu begeistern. • Consideration: Ist das Interesse ge- weckt, gilt es, die konkrete Entschei- dungsfindung zu unterstützen. Dafür sind Produktinformationen, Konfigu- ratoren, Datenblätter, Auswahl-Assis- tenten, Suche- und Recherche-Tools sowie FAQs geeignete Mittel. • Conversion: Ist der Kunde/die Kun- din bereit zu kaufen, müssen Aus- schreibungsunterlagen, Planungs- informationen, Preisinformationen, Angebote, Bestellübersichten erzeugt werden. • Service: Nach dem Kauf sind Self- Service-Tools, Personalsierungsfunk- tionen oder Punchout-Kataloge ent- scheidend. • Loyalty: in der letzte Phase (bevor sich der Kreislauf hoffentlich wieder schließt) geht es darum, die Kunden- bindung zu stärken. Dazu sind Infor- mationen zu Verbrauchsmaterialien und Ersatzteilen, die Abwicklung von Garantie und Reklamationen, die Be- reitstellung von Arbeitstools oder ein persönlicher Kontakt wichtig. Spezialfall D2C: Den Herstellern fehlt das Produkterlebnis Ein stark wachsendes Modell im Online- Handel ist das Direct-to-Consumer-Ge- schäft (D2C), bei denen Hersteller di- rekt an VerbraucherInnen verkaufen. Für Hersteller liegt der besondere Reiz darin, die Verkäuferprovisionen auszuschalten. Aber auch viele KonsumentInnen fühlen sich damit wohl. Sie informieren sich ohnehin sehr selbständig im Netz und haben ein selbstbestimmteres Einkaufs- erlebnis, wenn sie direkt beim Hersteller einkaufen. So attraktiv das D2C-Format für Herstel- ler ist, so groß sind die Schwierigkeiten. Denn Hersteller verfügen naturgemäß über wenig Verkaufs- und Marketinger- fahrung. Und auch zum Produkterleb- nis steuert oft der Händler und nicht der Hersteller den entscheidenden Anteil bei. Dies gilt vor allem dann, wenn der Her- steller keine eigene starke Marke dar- stellt. Alleine die Tatsache, dass ein Produkt in einem bestimmten Shop angeboten wird, ist bereits eine Botschaft. Ein Seilspan- ner aus einem Shop für Segelbedarf wird automatisch als marinetauglich wahr- genommen. Der Shop adressiert bereits eine bestimmte Zielgruppe - der Herstel- ler hingegen nicht immer. Umso wichti- ger ist es für ihn, die Produktinformatio- nen in den Kontext der Käuferin oder des Käufers zu stellen. Einen Schäkel aus A4-Edelstahl eben zum Beispiel in einen nautischen Zusammenhang, das verzink- te Pendant dagegen eher in Gartenbau. Zugegeben: Für ein Kleinteil aus der Eisenwarenabteilung mag sich ein PXM nicht lohnen. Aber auch ein Reiseanbie- ter kann vom Wochenendtrip bis zum Fa- milienurlaub eine breite Angebotspalette aufweisen. Für einen Hersteller ist gar nicht einfach, seine Zielgruppe kennen- zulernen und die Intentionen des Kunden oder der Kundin herauszufinden. Eine gute Produktdatenstrategie hilft einem Hersteller aber auch dabei, seine Kun- dInnen besser kennenzulernen. Denn die Daten fließen nicht nur in eine Rich- tung: Produktinformationen helfen auch dem Unternehmen, das Kundenverhal- ten besser zu verstehen. Je mehr Daten zu einem Produkt zur Verfügung stehen, desto besser erfährt man mehr über den Kunden bzw. die Kundin. Bevorzugt er bzw. sie einen bestimmten Materialmix? Eine Farbe? Oder einen konkreten Ein- satzzweck? Das lässt sich natürlich nur herauslesen, sofern diese Informationen in den Produktdaten vorliegen. PXM: Daten zielgruppenspezifisch erweitern Product-Experience-Management (PXM) erweitert die Kernprozesse eines PIM um die Kontextuierung: Die Daten werden nun zusätzlich für Zielgruppe und Kanal ausgeprägt, um KundInnen durch spezifische Produktinformationen zielgerichteter anzusprechen. Um ein PIM zu einem PXM zu erweitern, muss es in der Lage sein, Varianten in den Da- ten abzubilden. Da eine eigenständige Software für PXM- Zwecke aufgrund der großen Schnitt- menge mit dem PIM-System wenig sinn- voll wäre, wird die PXM-Funktionalität meist als Erweiterung über die PIM- Software gelegt. Bei dieser Kombination übernimmt das PIM-System das Daten- management, während sich der PXM- Part um den aktiven Part, das Ausspielen der Daten, kümmert. Das bedeutet, im PIM-System werden die Produktdaten zentral für alle Ausspielwege mitsamt Bildern, Videos und Beschreibungen ge- speichert. Die PXM-Ergänzungen setzen diese Produktpräsentationen dann in den jeweiligen Verwendungskontext: Wel- cher Kunde und welche Kundin braucht sie wann an welchem Touchpoint? Wel- che Aspekte der Präsentation sind dort nach vorne zu stellen? PXM kümmert sich also um das Ausdifferenzieren, An- passen und Ausspielen der vorliegenden Produktinformationen aus dem PIM. Da- bei wird es mittlerweile immer häufiger von Künstlicher Intelligenz unterstützt, die Bedürfnisse der KonsumentInnen aus Erfahrungswerten vorausberechnet und Maßnahmen empfohlen. Eine wichtige Rolle kommt dabei der Integrierbarkeit der PXM-Lösung zu. Sie fungiert letztlich als zentrale Infor- mationsschnittstelle und muss Marke- ting-Applikationen, Konfiguratoren im Back- und Frontend sowie ECommerce-, ERP- und Content Management Systeme beliefern. Autor: Dominik Grollmann r e t a r e b s u a h d n a s r e V : d l i B Product Experience Management lau- tet das neueste Schlagwort im E-Com- merce. Nur der nächste Hype - oder ein substantieller Trend? Der Versandhaus- berater hat sich angesehen, was dahin- tersteckt. Online-Händler haben eine Menge Her- ausforderungen zu lösen. Immer wichti- ger dabei: Die Produktdatenpflege. Das Thema klingt nach langweiliger und trockener Grundlagenarbeit, aber gera- de deswegen ist es - buchstäblich - fun- damental wichtig. Denn Produktdaten sind nicht nur die Basis für jeden Um- satz im Onlineshop (ohne Daten lässt sich schließlich gar nichts verkaufen), sondern sogleich die Grundlage für die gesamte Customer Experience, die der Shop der Kundin und dem Kunden bie- tet. Weshalb sich aus beiden Begriffen eine eigene Disziplin im E-Commerce gebildet hat: Product Experience Ma- nagement, kurz PXM. Was zunächst nach dem nächsten Hype klingt, der durch die Branche getrieben wird, verdient auf den zweiten Blick unbedingt eine genauere Betrachtung. PXM ist die Anreichung der Produktda- ten um den Kontext des Kunden bzw. der Kundin. Daraus resultiert im besten Fall ein Service, der weit über den eigentli- chen Einkauf hinausgeht. Das klingt zunächst arg theorielastig, wird aber anhand eines praktischen Bei- spiels greifbarer: Ein Installateur plant anhand des Aufmaßes vor Ort nicht nur Rohrleitungen und Anschlüsse für das zu renovierende Badezimmer, sondern kann auch interaktiv mit der Kundin oder dem Kunden die Ausstattung konfigurieren, virtuell planen und in 3D betrachten. Im Hintergrund wird der Auftrag automa- tisiert in eine Stückliste heruntergebro- chen und in Echtzeit der Preis kalkuliert. Zuletzt wird die Bestellung beim Her- steller generiert und für den Handwer- ker ein neues Projekt in der integrierten Verwaltung angelegt - inklusive Termin- abstimmung bei der Kundin bzw. beim Kunden und Just-in-Time-Lieferung in den Betrieb. Das Beispiel ist gar nicht so fiktiv, wie es zunächst klingen mag: Die Duschka- binenhersteller Duscholux und Reflex- Winkelmann, ein Anbieter für wasser- führende Installationen, haben ähnliche Lösungen implementiert. Vorgestellt hat es Myview-Chef Thorsten Frank in sei- nem Vortrag „Wie Sie ihre Produktdaten in Produkterlebnis verwandeln“ im Rah- men der iBusiness-Konferenz „B2B/B2C Digital 2022“. Gemeinsam ist beiden Beispielen, dass das Einkaufserlebnis

ERP und PIM by Seite 6 Lieferkettengesetz: ERP übernimmt Schlüsselrolle Lieferkette y a b a x i P : d l i B Am 1. Januar 2023 tritt das Lieferketten- sorgfaltspflichtengesetz (LkSG) in Kraft. Das Problem hier: Die Nicht-Digitalisie- rung. In Zeiten, wo Lieferketten durch Kriege, Sanktionen und andere Krisen schneller denn je völlig neu gedacht werden müs- sen, wird die Planung und Dokumenta- tion noch herausfordernder. Besonders betreffen wird das Lieferkettengesetz Unternehmen, die Produkte aus Ländern mit weniger strengen Standards als in der EU beziehen. Hier müssen die passenden Grundlagen geschaffen werden, um die Einhaltung des LkSG zu gewährleisten. Wissen um die Supply-Chain digitalisieren Bei Lieferketten trifft häufig ein Phäno- men der Nicht-Digitalisierung zu. Das Wissen um Lieferbeziehungen und Lo- gistik liegt bei bestimmten Mitarbeitern, steht aber nicht der Allgemeinheit im Unternehmen zur Verfügung. Das gilt oft auch für die Zertifizierungen, die bei zu- liefernden Betrieben eingeholt wurden. Mit Blick auf die beschleunigte Trans- formation von Lieferketten zeigt sich al- lerdings, dass neue Richtlinien und eine digitale Datenhaltung geschaffen wer- den müssen, die jederzeit zur Verfügung steht. Eine weitere Fußangel: Das neue Gesetz umfasst die komplette Lieferkette - also nicht nur den direkten Zulieferer, sondern auch indirekte Zulieferer vor- her in der Kette. In der Praxis sehen sich Supply-Chain-Manager aktuell mit der Herausforderung konfrontiert, die lau- fende Fertigung aufrechtzuerhalten und trotzdem einen effizienten Einsatz von Mitteln zu gewährleisten. Gleichzeitig steigen derzeit die Kosten für Rohstoffe, Materialien, Vorprodukte und Transport so drastisch an, dass ganze Geschäftsmo- delle auf den Prüfstand gestellt werden und die Prozesse zwingend an die neuen Gegebenheiten angepasst werden müssen. ERP als zentrales Instrument Anpassungen in der Lieferstruktur oder anderen Unternehmensbestandteilen ber- gen hingegen das Risiko, Insellösungen oder Provisorien zu schaffen. „Es ist ent- scheidend, auch in diesem Bereich mit dem ERP-System im Unternehmen zu arbeiten. Neue und bestehende Lieferverbindun- gen müssen von der Quelle bis zum Ziel nachverfolgt und die entsprechen- den Zertifikate hinterlegt werden. Eine regelmäßige Kontrolle der Zulieferer sollte ebenso stattfinden - und bei häu- figem Wechsel der zuliefernden Betriebe muss die Abfrage der Lieferkette Teil des Workflows sein. Dabei kommt den Stammdaten der Be- triebe eine entscheidende Bedeutung zu, um den Aufwand klein zu halten“, rät Christian Biebl , Geschäftsführer von ERP-Anbieter Planat. Das betrifft vor allem die mittelbaren, aber auch die unmittelbaren Lieferanten - also die komplette Kette. Unternehmen sollten die zweite Jahreshälfte 2022 nutzen, um mögliche Problemstellungen zu unter- suchen und - sofern sie selbst Zulieferer sind - rechtzeitig die passenden Zertifi- kate zur Hand zu haben. Das LkSG ent- hält einen Katalog mit elf internationalen Menschenrechtsnormen, die größtenteils bereits bestehenden DIN- oder ISO- Standards entsprechen. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) tritt am 1. Januar 2023 in Kraft. Zunächst müssen sich daran Unterneh- men mit mehr als 3.000 Mitarbeitern hal- ten, ab 2024 auch kleinere Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitern. Ziel ist es, den Schutz der Menschenrechte und die Ach- tung der Umwelt in globalen Lieferket- ten zu gewährleisten sowie Rechtssicher- heit für Unternehmen und Betroffene zu schaffen. Autor: Joachim Graf h c r a e s e R o i p a S / 3 K : k fi a r G

ERP und PIM by Seite 8 ERP-Einsatz Die 3 „Ws“ für die optimierte Wertschöpfung eines ERP-Einsatzes Die Effizienz eines ERP-Systems hängt entscheidend davon ab, ob dessen Funk- tionen und Ausrichtung zum jeweiligen Unternehmen passen. ERP-Systeme mit Schwerpunkt auf Produktion oder Her- stellung von Lebensmitteln sind für Han- delsunternehmen mit dem Schwerpunkt Warenvertrieb beispielsweise wenig bis gar nicht geeignet. Um das Optimum für das eigene Unter- nehmen zu erzielen, lassen sich mit den 3 „Ws“ – WARUM, WIE, WOMIT – kon- krete Handlungsschritte definieren, um das passende ERP zu finden. WARUM Zunächst sollte der Business Case klar de- finiert und damit die Frage, WARUM ein neues ERP eingeführt werden soll, beant- wortet werden. Mögliche Gründe können die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, die Optimierung von Workflows, mehr Prozessautomatisierung und eine bessere Prozessintegration oder auch das Schaf- fen eines zentralen Zugriffs auf Informati- onen und Daten sein. WIE Steht der Business Case, müssen Details zum WIE geklärt werden, beispielswei- se durch Umsatzsteigerung und Perso- nalreduktion. Aber was hat ein ERP mit Umsatzsteigerungen zu tun? Es muss eine effiziente Abwicklung bieten, wenn der Umsatz zum Beispiel durch die Er- schließung internationaler Märkte, die Bedienung von Großhandelskunden, die Einbindung von Marktplätzen, die Um- setzung von Abo-Konzepten oder ein Mehr an Marketingaktivitäten gesteigert werden soll. Die Freisetzung von Personalressourcen ist dabei gerade in Zeiten des Fachkräf- temangels ein wichtiger Aspekt. Die digi- tale Transformation, also die Umsetzung manueller, analoger Prozesse in digitale, automatisierte Prozessketten, kann hier- bei der Schlüssel zum Erfolg sein. Ob durch die Vereinfachung der Datenpflege dank Mehrfachänderung von Produktda- ten, Duplizierfunktionen oder Im-/Ex- portfunktionen für den schnellen Daten- austausch mit anderen Systemen. Aber auch nicht monetäre Faktoren, wie die Steigerung der Transparenz von be- trieblichen Abläufen und die unterneh- mensweite Informationsverteilung, sind wichtig für das reibungslose Ineinander- greifen unterschiedlicher Unternehmens- bereiche und sollen klar definieren, WIE man den Business Case erreichen möchte. So muss der Kundenservice on demand über die Aktivitäten des Einkaufs (erwar- tete Liefertermine & -mengen) informiert werden oder der Einkauf für die Dispo- sition über Absatzzahlen, Einschätzun- gen und Vorgaben vom Marketing sowie Retourenmengen und –gründe. Dies trägt zur Steigerung der Prozesseffizienz bei und reduziert die Prozesskosten. Geschäftsprozessen der jeweiligen Bran- che orientieren. Im Gegensatz steht die Entscheidung „Make“, die ein Höchstmaß an Flexibilisierung mit sich bringt. Aber auch mit einer deutlich umfangreicheren Eigenleistung verbunden ist. WOMIT Um die Effektivität des Gewünschten bewertbar zu machen, ist zuletzt zu defi- nieren, WOMIT die Ziele erreicht werden können. Daraus ergibt sich die Notwen- digkeit einer soliden Bestandsaufnahme – die sogenannte IST-Analyse – um alle unternehmenskritischen Workflows zu er- fassen, mögliche Vorstellungen und Opti- mierungspotenziale für das Soll-Konzept aufzunehmen und zu prüfen, wie sich be- stehende Anforderungen und Abläufe im ERP abbilden lassen. Beziehen Sie dabei unbedingt die Key-User mit ein, die den täglichen Arbeitsablauf am besten kennen und beurteilen können. Weiterhin ist eine der grundlegenden Entscheidungen „Make-or-Buy“ zu tref- fen. Hierbei stehen ERP-Systeme, die in Anlehnung an standardorientierte Best Practice Implementierungen der Bran- che ausgerichtet sind, zur Verfügung. Die Entscheidung „Buy“ stellt so sicher, dass sich die Umsetzung der Prozes- se an den effizientesten und effektivsten Mit einem standardorientierten System, das gegebenenfalls mit wenigen für Sie wichtigen unternehmenskritischen Pro- zesse individuell erweiterbar ist, können Sie sich auf Ihr eigentliches Geschäft fokussieren, partizipieren vom Standard durch multiple Ideengeber und müssen die aufwändige Entwicklungsleistung nicht alleinig stemmen. FAZIT Das ERP-System ist das Herzstück je- des Unternehmens. Aus über 35 Jahren Branchenexpertise als ERP-Anbieter im Omnichannel-Handel wissen wir – für ein solches Projekt gibt es kein Schema F. Wir begleiten unsere Kunden daher von der Beratung, über die Planung bis zum Produktivbetrieb in genau der Intensität, die benötigt wird. Wie eine optimale Ein- führung eines ERPs mit optimaler Wert- schöpfung im Detail aussieht, erfahren Sie in unserem Whitepaper unter www. dug-software.de/ERP-Wertschoepfung. Autorin: Liane Schmauser, CEO D&G-Software GmbH Advertorial ERP-Auswahl: Fehlentscheidungen wirken sich bis zu 20 Jahre aus In einem wirtschaftlichen Umfeld, das in den vergangenen Monaten mehr Umbrü- che und Einschnitte erlebt hat als in den Jahren zuvor, müssen Entscheidungen für IT-Systeme wie ERP sorgfältig abgewo- gen werden Die grundlegende Entscheidung für eine Unternehmenssoftware, die in den kom- menden zwölf bis 24 Monaten getroffen wird, hat einen massiven Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg der nächsten zehn bis 20 Jahre. Vor allem in mittelständi- schen Unternehmen ist die Unsicherheit besonders hoch, mit welchen Systemen die optimale Zukunftssicherheit erzielt werden kann. Wenn bereits ein System im Einsatz ist, dann meist seit mehr als zehn Jahren, und damit ist es nicht mehr opti- mal für den heutigen Bedarf und zukünf- tige Entwicklungen geeignet. Häufig sind Altsysteme durch Mitarbeiter gewachsen und gepflegt worden, die mit der Zeit das Unternehmen in den Ruhestand verlassen. So sollte Software nicht nur von internen Ressourcen abhängig sein, sondern exter- ne Partner und eigene IT sollten Hand in Hand arbeiten. Digitalisierung und Vernetzung Die fortschreitende Digitalisierung erfor- dert für den Mittelstand Anpassungen, die sich auf das Unternehmen vorteilhaft auswirken. Die Einführung eines optimal passenden ERP-Systems erschließt ein Optimierungspotential von bis zu 30 Pro- zent mehr Effizienz und damit verbunde- nen Einsparungen im Arbeitsalltag. Viele Unternehmen zögern die ERP-Auswahl in diesen Zeiten hinaus, manche brechen das Auswahlverfahren sogar ganz ab. Dabei kann ein solches System im All- tag unternehmerische Entscheidungen maßgeblich unterstützen und validieren. Die Informationen aus den Bereichen Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb, Entwicklung, Personalwirtschaft sowie Finanz- und Rechnungswesen liegen in einer gemeinsamen Datenbank. Ein solch umfassender und jederzeit aktueller Da- tenbestand erlaubt es, über konfigurier- bare Dashboards Zugriff auf Daten zu erhalten, die sofort für eine Entscheidung benötigt werden. Nur so kann flexibel auf Änderungen der Marktsituation reagiert werden, was heute allein durch Schwan- kungen von Rohstoff- und Energiepreisen und Lieferkettenprobleme nahezu täglich notwendig ist. Diese moderne Effizienz schafft für Unternehmen wertvolle Resi- lienz gegen tägliche Problemstellungen. Autor: Joachim Graf www.dug-software.de Erfolgreicher Omnichannel-Handel mit dem perfekten ERP-System: VS/4 Als individuelle Standard-Software optimiert und automatisiert das VS/4 sämtliche Geschäftsabläufe Ihres Distanzhandels – modular, skalierbar und fl exibel. 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